지난 6월 중순부터 Publy News 라는 서비스에 주 2~3회 씩 짧은 기사를 큐레이션해서 올리기 시작했다. Google Play에서 퍼블리 뉴스를 검색 후 다운받으면 무료로 사용할 수 있는 앱으로 각 분야에서 일하는 전문가들이 각자 관심분야의 글을 큐레이션하여 올려줍니다. 제가 올리는 글/기사 중에서도 제 블로그의 성격과 맞다고 생각하는 글들을 이곳에도 올리려고 합니다.
제가 다니는 Booking.com이나 본 사례에 나오는 회사들(Airbnb, LinkedIn, Dropbox, Uber, Amazon)은 Product 조직의 규모가 크죠. 이에 Product manager들도 PM —> SPM(Senior PM) —> GPM(Group PM) —> Product director 등 직급 체계가 짜여져 있습니다.
본 글에서는 PM/SPM와 같은 실무자급에서 GPM(보통 3~5명의 PM을 매니징하는 단계라고 보시면 됩니다)과 같은 관리자/Producer leader로 성장하기 위해선 기존의 능력과는 성격이 다른 능력을 길러야 한다고 합니다. PM에서 PL(Product Leader)로 성장하기 위해서는 아래와 같은 능력의 transition이 필요합니다.
(왼쪽 : PM/SPM에게 필요한 능력 —> Product leader에게 필요한 능력)
Depth in one type of product work → Breadth across multiple types of product work
Being good at your job → training others to be good at theirs
Solving with the resources you have → Solving by allocating resources and influencing others
Gaining more personal scope → Creating more scope for the organization
단순히 SPM 에서 GPM으로 승진하기 위한 팁은 아닙니다. Product manager에서 leader로 성장하기 위한 조언이라 생각하고 한 번쯤 읽어보시길 권합니다.
<Product owner? Product manager?>의 주요 내용 중 하나는 Product manager(이하 PM)과 Product owner(이하 PO)는 하는 일이 기본적으로 같다는 것이다. 하지만 어느 날 독자 분이 브런치 댓글을 아래와 같이 남겨주었다. 엄밀히 말하면 완전히 같은 건 아니라고 한다. 이론적으로 말이다.
<내 글에 달린 댓글 중 발췌. 참고로 SAFe는 Scaled Agile Framework로 나도 자세한 내용은 모른다. 공식 웹사이트 검색해보시길>
다시 한 번 말하지만 실제 내가 다녔던 회사(쿠팡, Booking.com)나, 면접 봤던 회사들이나, 지인들이 일하는 회사 등에서 PM과 PO가 따로 구분되어 있는 경우는 본 적이 없었다. 대부분 PM or PO 였고 그 둘이 하는 일은비슷했다.
하지만 최근에 내 주위의 한 회사에서 PO와 PM이 함께 있는 사례를 발견했다. 바로 암스테르담에 본사를 두고 있는 Tomtom이라는 디지털 지도 관련 회사(tomtom.com)이다. 나름 유명한 네덜란드의 IT 회사로 이 분야에선 유명한 회사다. 위의 사실을 알게 된 계기는 아래와 같다.
이 회사의 Senior PO 직무가 Linkedin이 떴었고, 제품이 재밌어 보여서 내 주위의 Tomtom 출신 동료에게 회사는 어떤지, 그 팀은 어떤지 그리고 PO라는 직무가 어떤 권한을 갖고 있는지 물어볼 기회가 있었다. 그때 이 친구가 이렇게 얘기했다.
동료 : “Tomtom은 PM과 PO가 나뉘어져 있어. 난 Tomtom 외엔 IT 회사 경험이 없어서 모든 회사가 그런 줄 알았어. 그래서 오히려 Booking.com에 처음 왔을 때 Product owner가 하는 일의 범위가 넓어서 놀랐어.(이 당시 우리 회사에서는 Product owner로 부르고 있었고, 2019년부터 Product manager라고 이름이 공식적으로 바뀌었다. 나는 당시 Product owner였고 지금은 Product manager가 공식 직무이다) Tomtom에서는 PM은 고객과 만나고 데이터 분석을 하고 장기 계획과 로드맵을 짜는 일을 주로 했고, PO는 개발팀(제품팀)이 효과적으로 일할 수 있도록 일의 우선순위를 결정하고 개발 요구사항을 명확히 하고 백로그를 관리하는 일을 주로 했었거든. Booking.com의 PO는 그 둘을 다 하고 있잖아.”
나 : “어? 나는 모든 회사의 PO나 PM이 이름만 다르고 똑같은 일을 하는 줄 알았어. 내 경험상 그랬고 주위에서도 Tomtom과 같은 사례는 들어본 적이 없었으니까.”
동료 : “어, 그래서, 내가 아는 너는 Tomtom 기준에서의 PM일은 즐겨할 것 같은데, PO일은 안 맞을 수도 있을 것 같아. 그래서 얘기해주는 거야. 한 번 그쪽과 확인해봐.”
위의 대화를 통해 얻은 인사이트를 확인하기 위해 온라인상으로만 알고 있던(LinkedIn connection) Tomtom의 PM에게 직접 물어봤다.
나 : “I heard from ex-TomTom employee that there is also a Product Manager role in TomTom who’s mostly in change of the vision/roadmap/user research and so on, while POs are mostly in charge executing the roadmap in agile method. If so, I am not interested in PO role. I wanted to clarify this and I thought about you.”
그녀의 대답은 ‘그렇다’ 였다.
그렇다. 내 글에 댓글 달아주신 분 덕분에 알게된 사실을 실제 내 주위에서 사례로 검증을 했다.
더 궁금해져서 이것 저것 자료를 찾아보다가 아래와 같은 Atlassian의 동영상을 찾게 되었다. 참고로 Atlassian은 개발 협업 툴 Jira와 Trello(인수함)로 유명한 호주의 소프트웨어 업체이다.
위 동영상의 2:40 정도를 보면 PM과 PO에 대해 설명하는 부분이 나온다. 요약하자면 아래와 같이 역할과 책임을 구분한다. (위 동영상과 같은 내용으로 Atlassian blog 글도 있다)
Product manager : Mission, vision, high level problems, what success looks like
Product owner : break down and translate the vision to day-to-day activities
즉, PM은 장기적이고 큰 그림을 그리고 비즈니스 목표를 정의하는 직무이며, PO는 그 큰 그림을 실제 디자이너와 개발자들이 구현할 수 있도록 작은 태스크로 나누고, 요구사항을 명확히 정의하며, 태스크의 우선순위를 정하여 제품팀이 최대한 효과적이고 효율적으로 일할 수 있게 이끄는 직무이다.
이 글에선 위와 같이 PM과 PO를 구분하는 사례가 있다는 것을 보여주고 싶었다. 조금 부끄럽기도 하다. 몇 천명이 읽은 내 예전 글에서는 PM과 PO가 하는 일이 거의 동일하다고 했기 때문이다. 하지만 여전히 누군가 내게 PM과 PO가 뭐가 달라요? 라고 물어보면 ‘대부분의 회사에선 비슷하다. 그러나 회사마다 역할과 책임을 다르게 정의하기 때문에 정답은 없다‘ 라고 대답할 것이다. 물론 ‘일부 회사에선 그 둘을 나누기는 한다’라는 것을 덧붙이며 말이다.
이런 리서치와 검증 과정을 거치면서 내가 배운 점은 딱 하나다. 독자분들께도 이 한 마디 마지막으로 하고 싶다. 모든 회사마다 PM과 PO의 역할과 책임의 범위가 다 다르다. 그러니 이직할 때, 입사 지원할 때 그 자리가 어떤 자리인지, 회사에서(위에서)는 어떤 기대를 하는 자리인지, 개발팀과는 어떻게 일하는지, 의사결정의 권한은 얼마나 있는지 등을 꼼꼼히 확인하고 지원하라는 것이다. 인터넷 검색으로 잘 모르겠으면 면접 과정에서 리쿠트링 담당자나 면접관에서 물어보면 된다. 나도 면접할 때 면접관에게 늘 하는 질문이 “그 회사, 그 자리에서 내가 의사 결정할 수 있는 권한이 얼마나 있는가?”이다. 물론 어떤 조건이 좋을지는 사람마다 다르니 무엇이 좋다 나쁘다 라고 얘기할 순 없지만 말이다.
지난 1월(2020년)에 ‘일하는 사람들을 위한 컨텐츠 플랫폼’ 퍼블리를 통해 ‘프로젝트 제대로 리뷰하기’라는 장문의 컨텐츠를 발행했습니다. 암스테르담에서 컨설턴트로 일하고 계신 지인과 함께 작성하였습니다.
퍼블리라는 플랫폼 자체가 사용자들이 매달 약 2만원의 구독료를 결제하고 컨텐츠를 읽는 곳이다보니 단순한 블로그 글은 아닙니다. 7개 챕터로 나누어 65분 분량의 장문의 글이며 저를 포함한 저자 2명의 경험과 고민이 녹아있습니다.
퍼블리에는 제 글 외에도 기획, 스피치, 컨텐츠, 스타트업 등 커리어 성장 및 비즈니스/경제 지식 습득에 좋은 컨텐츠가 다수 있습니다. 저도 작년부터 구독료를 내고 새로 올라오는 컨텐츠들을 즐겨 읽고 있습니다. 지금은 ‘기획’ 그리고 ‘창업’ 분야의 글들을 읽고 있구요.
아래 링크를 통해 퍼블리에 들어가 서비스를 구독하게 되면 첫달 50% 이상 할인 받을 수 있습니다. 혹시라도 양질의 컨텐츠를 찾고 계셨다면 한 번 구독해보시는 것 추천드립니다. 취소는 나중에도 하실 수 있으니까요.
Publy에 파이낸셜 타임즈 큐레이터로 기고한 세 번째 글은 내 얘기보다는, 내가 일하고 있는 산업에 대한 얘기를 하고 싶었다. 마침 최근에 에어비앤비, 메리어트, 구글 등 굵진한 회사들에서 새로운 비즈니스 모델/서비스를 런칭하며, 여행산업이 격전지가 되고 있기에, 내 생각을 풀어내기에 적절한 타이밍인 것 같았다.
내 일, 내 일터, 내가 일하는 산업에 대한 얘기다보니, 글을 ‘줄이는 게’ 생각보다 힘들었다.
이 글을 쓰면서 얻은 점이 있다. 내 제품(Product)과 회사에서의 내 분야를 벗어나, (간만에) 좀 더 거시적인 관점에서 내가 속한 산업을 분석하고, 미래에 대해 생각하게 되었다는 점이다. 몇 년 동안 한 산업에 있으면서 일하다보면 내가 꼭 전문가가 된 것 같이 느낄 수도 있지만, 실제 나를 둘러싼 부분을 더 넘어선 큰 틀의 변화를 지속적으로 트래킹하고 앞을 내다보는 건 쉽지 않다. 그리고 그럼으로써 내가 내 일에 대해 더 흥미를 갖게 되고, 더 애정을 갖게 되는 것 같다.
* 2019년 6월에 ‘일하는 사람들의 컨텐츠 플랫폼’ Publy의 파이낸셜 타임스 큐레이션 글로 발행한 글입니다. Publy에서 파이낸셜 타임스 큐레이션 서비스를 중단했기에, 제가 작성했던 본문(‘큐레이터의 말’)을 Publy 동의 하에 아래와 같이 공유합니다.
계속 성장하고 있는 여행 산업, 가속화되는 경쟁
2019 여행 산업의 현재: 경쟁과 성장
호텔과 숙박 공유, 서로의 영역을 침범하다
메리어트 호텔, 부킹닷컴(Booking.com), 에어비앤비. 숙박 산업의 큰 회사들이다. 이 세 회사는 각기 다른 이미지를 연상시킨다. 다른 이미지만큼 실제로 셋은 서로 다른 비즈니스 모델을 가지거나, 서로 다른 종류의 숙소(세그먼트)가 주 무대이다.
메리어트는 7000여 개의 오프라인 호텔을 운영하고 있는 세계 최대의 호텔 그룹이고, 부킹닷컴은 고객을 전 세계에 있는 200만 개 이상의 숙소와 연결시켜주는 온라인 여행 에이전시이며, 에어비앤비는 개인의 집이나 방을 공유해줌으로써 게스트와 호스트를 연결하는 숙박 공유 서비스이다.
그 외에도 힐튼(Hilton), IHG(InterContinental Hotel Group) 등의 대형 호텔그룹, 온라인 여행 에이전시 업계의 또 다른 공룡 익스피디아 그룹(Expedia Group), 그리고 여러 국가와 지역의 수많은 온, 오프라인 여행 업체가 경쟁을 벌이고 있으며, 그 경쟁은 점점 치열해지고 있다.
여행 전문 리서치 업체인 Skift의 리포트에 따르면, 2019년 호텔 업계의 전체 매출은 5500억 달러(약 651조 원)로 예상된다. 이는 2018년에 비해 4% 증가한 수치로 파이의 크기는 매년 증가하고 있다. 국제 여행자의 수 또한 계속 성장 중이다. 2019년에는 전 세계에서 14억 명이 이동할 것으로 보인다. 여행 산업의 또 다른 큰 축인 항공 업계의 2019년 예상 매출은 6060억 달러(약 718조원)이다. 여기에 크루즈 업계, 티켓, 교통, 레스토랑 등 여행자가 여행 중에 경험하는 모든 접점에서의 매출을 합하면, 2조 달러(약 2370조 원)에 근접할 것으로 예상된다.
자신의 강점을 기반으로 다른 분야로 확장 중 / 에어비앤비를 넘보는 부킹닷컴
최근 여행 업계 트렌드의 가장 큰 축에 대해 말한다면, 각자의 분야에서 어느 정도 자리를 잡은 업체가 더 큰 파이를 차지하기 위해 다른 분야(세그먼트)로 진출하기를 가속화하고 있다는 것이다.
온라인 숙소 예약 1위. 월 사용자 1500만 명.* 호텔 예약의 강자 부킹닷컴은, “온 세상 사람들이 세계를 경험할 수 있도록 한다(empower people to experience the world)”라는 미션 아래 비즈니스 모델을 다변화하고 있다. 자매회사인 렌터카닷컴(Rentalcars.com)과 병합하는 한편 자체적으로 제품을 강화하고 FareHarbor를 인수함으로써 투어, 액티비티 분야로의 새로운 진출을 시도하고 있다.** 숙소뿐만 아니라 렌터카, 그리고 여행지에서의 경험을 모두 연결시키고자 하려는 것이다.
* 관련 기사:Booking.com plans to take on Airbnb (CHINA TRAVEL NEWS, 2018.2.22)
** 관련 기사: Rentalcars will join Booking.com and forge ‘BookingGo’ brand (CHINA TRAVEL NEWS, 2017.12.13) / Booking.com acquires FareHarbor: 5 fast facts about World’s leading Dutch travel fare aggregator (Silicon Canals, 2018.4.24)
현재 부킹닷컴 홈페이지를 보면 항공권 예약 메뉴도 볼 수 있다. 아직은 다른 항공권 예약 사이트로 단순히 연결해주는 단계이다. 그러나 지금까지의 행보를 봤을 때, 부킹닷컴은 더 나은 고객 경험을 위한 통합 및 개선 작업을 진행할 것으로 예상된다.
최근에는 어느 정도 포화 상태에 이른 호텔을 넘어, 에어비앤비가 강세를 보이는 홈(Home, 숙박 공유) 분야의 성장에 역량을 집중하고 있다. 아직 인지도나 고객 경험은 에어비앤비에 비해 떨어지는 게 사실이라, 이를 극복하기 위해 제품 개발 및 마케팅에 힘을 쏟고 있다. 그 결과 보유한 숙소 개수가 5.7백만 개에 이르렀고, 이는 에어비앤비와 거의 동등한 수준으로 보인다.* 이미 부킹닷컴 전체 매출의 20%가 홈 타입 숙소에서 나오고 있다.**
** 관련 기사: Booking Holdings breaks down private accommodation revenues for first time, now at 20% of total (Phocus Wire, 2019.2.27)
반대로 숙박 공유 서비스를 제공하는 에어비앤비는 프레임을 깨고 호텔로 사업 분야를 넓히고 있다. 에어비앤비는 지난 4월에 호텔 업계의 유니콘 업체인 호텔투나잇(HotelTonight)을 인수한다고 발표했다. 호텔투나잇은 주로 비체인 호텔(independent hotel)이나 부티크 호텔 위주의 숙소 리스트를 보유하고 있다. 깔끔한 디자인에 사용하기 쉬운 인터페이스를 제공하는데, 특히 막바지(last minute) 숙소 예약에 특화된 서비스로 유명하다.
에어비앤비는 이 인수를 통해 2만 5천여 개의 호텔 리스트를 추가하게 될 뿐 아니라, 막바지 예약 분야의 강화, 그리고 특정 규제로 인한 주요 비즈니스(숙박 공유)의 제약을 어느 정도 보완할 수 있게 됐다.* 예를 들어, 암스테르담에서는 법적으로 호스트가 1년에 30일 이상 에어비앤비 렌트를 진행할 수 없다.
* 관련 기사: Airbnb Is Buying HotelTonight: Here’s What That Means (Skift, 2019.5.7) / HotelTonight and Airbnb Finalize Acquisition (Airbnb, 2019.4.15)
전통적인 여행 업체 외에, IT 업계의 트렌드에 있어 구글이 빠질 수 없다.
지난 5월, 구글은 구글의 여행 관련 서비스를 모은 구글 트래블(Google Travel)*의 데스크탑 버전을 런칭했다.* 해당 페이지에서 항공권, 호텔, 투어와 액티비티를 검색 및 예약(실제 예약은 파트너사의 웹사이트에서 진행)할 수 있다. 더불어 여행을 계획하고 일정을 관리하는 툴(Google Trip) 기능도 있으며, 관광 코스 추천부터 여행 일정과 지역에 따른 날씨 확인까지 쉽게 이용할 수 있다. 이미 모바일에서는 작년부터 가능했던 일이다.
구글의 강점은, 지메일(Gmail)과 구글맵(Google Map)이라는 인프라성 서비스를 보유하고 있다는 것이다. 다른 웹사이트에서 항공 및 호텔을 예약한 내역을 지메일 계정으로 수신하면, 구글은 이를 읽어 구글 캘린더로 일정을 짜고 구글 트립으로 여행을 계획하고 관리할 수 있다. 또한 구글맵을 통해 공항이나 시내 명소 근처의 호텔을 쉽게 예약할 수 있으며(여러 예약 사이트의 리뷰 점수도 보여준다), 사용자들이 가장 많이 방문한 장소를 토대로 관광 계획을 알아서 짜주기도 한다.
유럽에 살면서 개인적으로 가장 많이 사용하게 된 앱 중 하나가 구글맵이다. 차량 내비게이션 용도 뿐 아니라, 모르는 곳으로 이동할 때의 대중교통 정보도 쉽게 알려준다. 하지만 무엇보다 여행 전에 맛집을 검색해놓을 필요가 없다는 점이 가장 큰 장점이다. 사용자들이 자발적으로 참여해서 남긴 평점과 리뷰 덕분에, 저 식당 들어갈지 말지 고민 할 필요가 없어졌다.
앞서 열거한 여행 업체의 서비스는 여행을 계획하는 단계에서 주로 사용되는 서비스지만, 구글의 서비스는 계획뿐만 아니라 실제 여행을 하는 도중에도 계속 사용하게 되는 서비스다. 숙박과 여행 산업의 비즈니스 경쟁자들이 ‘여행 경험의 시작과 끝’을 이으려고 하는 시점에서, 구글맵이란 서비스를 가진 구글은 이미 한 단계 앞서 있다고 볼 수 있다.
이 싸움에서 누가 살아 남을까? / 여행의 미래는 누구의 것인가?
가까운 미래에 한 회사가 여행 산업을 독식하기는 힘들어 보인다. 숙박 산업은 기본적으로 방을 찾는 사람(수요)과 방을 가진 사람(공급)을 연결해주는, 오래 전부터 존재해 온 보수적인 산업이다. 굉장히 많은 이해관계자들이 얽혀 있고, 여러 비즈니스 모델이 공존하고 있으며, 로컬 업체도 많다. 기반 기술도 상당히 오래된 상황이다. 간단히 말해, 한 회사가 모든 걸 다 하기는 굉장히 힘들다는 것이다.
솔직히 누가 승자가 될지는 모르겠다. 하지만 어떤 회사 혹은 서비스가 살아남을 가능성이 높을지는 말할 수 있을 것 같다. 뻔한 소리겠지만, 궁극적으로는 고객의 여행 경험을 가장 잘 이해하고 연결하여 ‘OO 없이는 여행을 가지도 못하겠어’와 같은 말이 나오게끔 하는 회사. 더하여 웹사이트 뒤에 있는 수많은 파트너, 즉 호텔, 액티비티 제공 업체, 레스토랑, 그리고 기술 협력 업체와 좋은 관계를 유지함으로써, ‘파트너’로부터 신뢰를 얻을 수 있는 회사만이 살아남을 것이다.
본 글에서는 주로 온라인을 바탕으로 하는 여행 비즈니스 플랫폼, 그리고 고객 경험 등의 사용자적 요소를 얘기했지만, 여행 비즈니스의 중요한 다른 한 축은 바로 공급이다. 실제 숙소와 액티비티를 공급해주는 파트너가 있어야 온라인 비즈니스 플랫폼도 존재할 수 있는 것이다.
유럽 주요 관광지의 호텔에서 오랫동안 일한 분들 중에는, 기술의 발전을 따라가지 못하고 시대가 바뀌고 있음을 완전히 받아들이지 못하는 사람들도 많다. 마치 우버의 등장으로 택시 업계가 흔들리고 있는 것처럼 말이다. 로컬 사업을 하고 있는 소규모의 여행 관련 업체들도 마찬가지라고 생각한다. 기술의 발전은 또 다른 기회를 가져오지만, 장기적으로 봤을 때 기술에 종속되는 결과를 가져올 수도 있다. 이런 상황에서 그들을 진짜 ‘파트너’로 대해야 신뢰가 쌓이고 장기적으로 사업을 유지해 나갈 수 있을 것이다.
데이터의 중요성은 더 강조할 필요도 없을 것이다. 여러 서비스를 지속적인 운영함으로써 쌓이는 수많은 (그리고 정리되지 않은) 데이터를 잘 분류하고 분석하고 활용함으로써, 고객에게는 ‘하나의 유기적인 여행 경험’을 제공하고, 파트너들과는 데이터 통계와 인사이트를 공유해서 지속적으로 함께 성장할 수 있는 환경을 조성하며, 스스로는 또 다른 성장의 기회를 계속 찾아나가는 회사가 살아남지 않을까 한다.
솔직히 현 상황에서 상당히 유리한 지위를 선점하고 있는 기업은 구글이라고 본다. 이미 구글은 ‘미지의 세계’를 여행하는 데 있어 필수적인 검색과 지도라는 강력한 기반 서비스를 제공하고 있다. 특히, 여행을 계획하는 단계뿐만 아니라, 여행지에서도 손에서 놓을 수 없는 구글맵은 핵심 서비스다.
여행 산업의 버티컬을 모두 장악할 수는 없겠지만 사용자와의 접점 측면에서 유리한 위치에 있는 만큼, 구글은 여행 경험의 처음부터 끝까지를 연결하고 다양한 여행 상품의 메타 검색 서비스만 추가로 제공해도, 스케일과 수익성 모두를 잡을 수 있을 것이다. 혹여나 자체적인 여행 서비스로 인한 수익이 빠르게 늘지 않는다고 하더라도, 부킹닷컴과 익스피디아 같은 온라인 여행 에이전시가 매년 조 단위(KRW)의 마케팅비를 구글에 지불하기 때문에, 구글은 여행 분야에서 단기 수익성 추구에 매몰되지 않고 장기적으로 ‘고객 경험’에 포커스를 할 수 있는 유리한 환경에 있다.
‘여행’이란 단어에 설레지 않은 사람이 어디 있을까? 1년에 몇 차례 경험하게 되는 여행을 망치고 싶은 사람 또한 없을 것이다. 여행이 긍정적인 기억으로 남을 수 있도록, 좋은 선택을 할 수 있도록 도와주고, 걱정을 덜어줄 수 있어야, 소비자의 뇌리에 계속 남을 수 있는 서비스가 될 수 있지 않을까 한다
2019년 4월에 ‘일하는 사람들의 컨텐츠 플랫폼’ Publy의 파이낸셜 타임스 큐레이션 글로 발행한 글입니다. Publy에서 파이낸셜 타임스 큐레이션 서비스를 중단했기에, 제가 작성했던 본문(‘큐레이터의 말’)을 Publy 동의 하에 아래와 같이 공유합니다.
지난 12년의 경력 중 이직을 두 번 경험했다. 경력에 비해 많은 편은 아니지만, 두 번 모두 환경의 변화가 굉장히 컸다. 첫번째는 삼성전자에서 8년간 일하다 쿠팡으로 다른 직무로 이직한 경우였고, 두번째는 멀리 네덜란드에 있는 Booking.com 본사로의 이직이었다. 두 번 모두 초기에는 빠르게 적응하기 위해 업계와 제품에 대해 공부하고, 업무에 필요한 스킬을 익히기 위해 밤낮으로 노력했다.
처음에는 해당 직무를 일단 ‘수행하기 위한’ 하드 스킬 위주로 업무를 익혔다. 그러나 어느 순간부터 ‘더 잘하기 위해서’는 소프트 스킬이 필수적이라고 느꼈다.
삼성전자에서 스마트폰 상품기획과 해외영업 업무를 하다가 쿠팡으로 옮겨서는 ‘제품관리자(당시 쿠팡에선 Product owner라고 불렀다)’라는 타이틀로 첫 업무를 시작했다. 처음에는 당장 업무에 필요한 지식과 프로세스를 위주로 공부했다. 애자일 개발 방법론, 데이터 분석(SQL), 웹 서비스가 기술적으로 어떻게 작동하는지 등을 익혔다.
무엇보다 당장 팀이 돌아가야 했다. 문제를 해결하기 위해 데이터를 분석하고, 개발팀과 함께 해결방안을 구상하고, 실행의 우선순위를 결정하고, 실행(신규 기능 런칭 혹은 제품 개선)한 후 다시 데이터를 확인하는 싸이클을 멈추지 않고 팀을 운영하기 위해서는 그런 하드 스킬이 필요했다.
그러나 업무가 어느 정도 궤도에 오르고 나자 더 효율적으로 일하고 더 큰 임팩트를 내기 위해서는 커뮤니케이션이 굉장히 중요하다는 것을 깨달았다.
제품관리자의 주요 역할 중 하나는 바로 관련부서(stakeholder)와의 업무 조율이다. 새로운 결제 서비스를 런칭하는 과정에서 나는 주문 관련 개발팀, 고객서비스 담당부서, 회계 및 자금 부서, 대외정책팀, 법무팀, 그리고 금융사 및 결제 관련 협력업체 같은 외부업체들과 지속적으로 커뮤니케이션하면서 서비스를 기획하고 런칭 마케팅 계획을 세웠다.
각자 바쁘게 돌아가는 부서에 새로운 요구사항을 전달하고, 계획한 일정 내에 작업을 모두 끝마치고 서비스를 런칭하는 건 쉬운 일이 아니다. 새로운 서비스가 왜 필요한지, 누가, 어떤 부분을, 언제까지 해야 하는지 등을 관련 부서가 모두 ‘이해’할 수 있도록 내용을 문서화해서 공유하고, 직접 만나서 설명하고 설득하는 과정을 반복했다.
특히 결제 서비스 런칭에는 보다 세심한 준비와 조율이 필요했다. 새로운 결제 서비스를 고객이 어떻게 사용할 수 있는지, 취소 및 환불 정책은 어떻게 되는지, 결제 및 취소 관련 내용은 (고객 및 상담원 각각의 입장에서) 어디에서 어떻게 확인할 수 있는지 등의 내용을 고객 상담원이 숙지하고 있어야 하기 때문이다. 이를 위해 본사 사무실과는 멀리 떨어져 있는 고객서비스 부서에 방문해 상담원들을 직접 교육했고, 질문과 답변을 통해 상담원의 궁금증을 해소해주기도 했다. 그 때까지만 해도 제품팀에서 직접 상담원 교육을 하는 일은 없었던 터라 고객서비스 부서에서 좋은 피드백을 받았고, 일정 내에 서비스 런칭을 하는데도 도움이 됐다.
한국에서 10년 간 일한 후 네덜란드에서 일하게 된 것도 큰 변화였다.
유럽에서 제품관리자로 일하면서 처음에는 우리가 이걸 왜 하는지, 왜 이것부터 해야 하는지, 이걸 하면 뭐가 좋아질지 같은 질문에 계속 답하는 게 가장 힘들었다. 업무 속도는 한국이 훨씬 빠르지만, 이곳은 한국보다 ‘왜’에 더 집중한다. 데이터를 기반으로 명확한 가설을 내세우지 않으면 팀원들을 움직이게 하기 힘들다.
사용성을 개선하는 경우처럼 통계 데이터로 증명하기 어려울 때도 종종 있는데 그럴 때는 조직 및 제품의 비전을 기반으로 그 당위성을 ‘스토리’로 풀어낼 필요도 있다. 동료들에게 우리가 가는 길과 하는 일에 대한 확신을 심어주기 위해서다.
이런 커뮤니케이션을 더 잘 하기 위해 ‘내가 어떤 식으로 대화를 이끄는지’에 대해 동료들로부터 피드백을 받았고, 어떻게 하면 더 큰 임팩트를 낼 수 있을지 친한 동료들 및 매니저와 상의해보기도 했다. 그 덕분에 나름의 전략을 짜고 실행에 옮길 수 있었다.
예를 들어 잘 짜여진 스토리텔링이 필요한 미팅을 앞둔 경우, 에버노트 등에 내가 할 이야기를 미리 적어 논리의 타당성을 검토했다. 그런 다음 믿을만한 동료에게 피드백을 받아 메시지를 다듬고, 미팅에서 목소리가 큰 사람들과 사전 1:1 대화를 통해 핵심 메시지에 대한 피드백을 받았다.
회사에서 제공한 ‘Art of Influence’라는 4일짜리 트레이닝도 어느 정도 도움이 됐다. 트레이닝을 통해 내 커뮤니케이션 타입을 파악했고, 상대방의 타입을 파악하는 방법을 배웠으며, 서로 다른 타입에 어떻게 대응해야 하는지를 익혔다. 이후 지금까지 실습을 계속하면서 성공과 실패를 경험했고, 나만의 방식을 찾아가고 있다.
글로벌 기업에서 일하면서 또 하나 느낀 점은 함께 일하는 동료들의 문화적 스펙트럼이 굉장히 넓다는 것이다.
서로의 ‘다름’으로 인해 문제가 생길 때도 있다. 특히 네덜란드와 한국은 여러 면에서 반대편에 있다. 예를 들어 부정적인 피드백을 주는 경우 네덜란드인들은 직접적(direct)으로 얘기하는 반면, 한국인들은 돌려 말하는(indirect) 편이다. 또 한국에서는 상대방의 의견에 동의하지 않더라도 돌려서 말하거나 여러 사람 앞에서 강하게 부정하는 일은 피하는 편이지만(avoid confrontation), 네덜란드인들은 상대방이 나보다 몇 직급 높은 상사더라도 ‘동의하지 못하겠다’고 당당히 말하는(confrontational) 문화다.
애초에 이런 부분을 미리 염두에 두고 커뮤니케이션을 했다면 서로에게 잘 맞춰갈 수 있었을 테고, 불필요한 오해도 피할 수 있을 것이다. 하지만 나는 이런 내용을 배운 적이 없었다. 동료들도 이런 부분은 잘 몰랐고, 생각해 본 적도 없는 경우가 많았다.
나는 네덜란드인 동료의 직설적인 피드백을 감정적으로 받아들였고, 한 동안 스트레스를 많이 받았다. 그 때 한 동료가 추천해 준 The culture map이란 책을 읽고서야 상황을 바로 볼 수 있게 되었다. 일례로 미팅 도중 러시아인 동료가 무안할 만큼 나에게 강하게 반론을 제기하거나, 네덜란드인 동료가 1:1 대화 중 “인용, 너에게 실망했어”라고 대화를 시작했을 때 기분이 나빴던 일들이 떠올랐다. 그들이 나에게 나쁜 감정이 있는 게 아니라, 서로 커뮤니케이션 하는 방식이 ‘다른 것’ 이라는 걸 알게 됐다. 내가 ‘틀린 게 아니라는 것’을 깨닫고 나서, 스트레스가 많이 완화됐다.
이런 일들을 겪으며 ‘누가 이런 것 좀 가르쳐 줬으면 좋았을텐데’ 하는 생각을 자연스레 하게 됐다.
펜실베이니아 대학교(University of Pennsylvania) 와튼 스쿨(Wharton School)의 사울 P 스타인버그 경영학 교수(Saul P Steinberg Professor of Management)인 애덤 그랜트(Adam Grant)는 MBA 과정에서 소프트 스킬을 가르쳐야 한다고 주장한다. 그렇게 하지 않는 것은 “잘못된 생각이며 어쩌면 위험한 생각일 수도 있다”는 것이다. 그랜트 교수에 따르면 소프트 스킬이 “가치 있을 뿐 아니라 가르칠 수 있다”는 명백한 증거가 많이 있다. “우리는 가장 중요한 스킬을 가르칠 책임이 있습니다.” (파이낸셜 타임스 기사 중)
여러 경로를 통해 배운 커뮤니케이션의 핵심 중 하나는, 우선 내가 어떻게 커뮤니케이션을 하는지 아는 게 중요하다는 것이다. 우리는 스스로를 잘 알고 있다고 생각하지만, 커뮤니케이션은 나 혼자 하는 게 아니다. 상대방과 하는 것이다.
동료들의 피드백을 통해 나를 알아보는 것도 좋다. 솔직하고 건설적인 피드백을 잘 주고 받는 것도 스킬이며, 이런 스킬들은 모두 ‘배울 수 있다’. 관심을 갖고 나를 지켜본다면 내가 무엇을 잘 하고, 무엇이 필요한 지 파악할 수 있다. 그런 다음 책에서 길을 찾을 수도 있고, 온/오프라인 트레이닝 등을 통해 이런 소프트 스킬들을 배울 수도 있다.
경험을 통해 성장하는 방법도 있지만 필요할 때 적절한 트레이닝을 받는 것도 성장을 위한 좋은 방법이다. 세계 유수의 경영대학원들도 현장에서 피드백을 받아 꾸준히 교과과정을 개선해 나간다. 그래야 ‘경쟁력 있는 졸업생’이라는 좋은 산출물을 낼 수 있기 때문이다. 우리 자신도 마찬가지다.
이 수업은 LBS 경력개발센터의 피드백을 반영한 것이다. “채용 담당자들은 학생들이 자신을 너무 모른다고 이야기합니다.” 졸리 교수의 설명이다. “학생들이 거만하기만 하고 타인의 이야기를 경청하지 않는다는 것이죠.” 그는 학생들이 새로운 일자리를 찾는 것 그 이상을 이 수업이 도울 수 있기를 바란다. “높은 자리에 오를수록 관계의 중요성이 커집니다. 예를 들어 이사회에 들어가면 엑셀 작업을 하는 것이 아니라 관계를 쌓아 나가게 되죠.”
